组织复杂性理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线性的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统为重点，注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系。
1、理论基础
Damanpour(1996)在《组织复杂性和创新：发展和检验多重权变模》一书中指出，组织复杂性是组织的不同元素、不同层次之间的相互作用使组织整体表现出来的多样性、动态性、变异性、不可预见性等复杂特征。
组织复杂性来源于组织内外部的多样性，不同组织之间的相互关联性，目标、价值、边界以及因果关系等的模糊性，以及情景的快速变化性。
外部环境的复杂多变是组织复杂性形成的外因；而组织内部各种因素(组织结构、组织规模、组织文化、组织决策、战略、变革、领导力等)相互作用成为复杂性形成的内因(吕鸿江等,2008)。
组织复杂性具有自组织性、自适应性、自相似性、自组织临界态、动态性、不可预测性、突现性、新生性、多层级性等特征(罗珉和周思伟,2011)。
组织复杂性的界定大致经历了两次重大转变。
第一次是从组织客体复杂性研究向组织主体复杂性研究的转变，从基于机械视角仅关注组织结构和层级复杂特征发展到基于行为论视角关注组织成员复杂行为及其相互关系导致的整体复杂特征，这两种视角都是从复杂性产生的客观根源来分析客观的组织复杂性，都属于组织复杂性研究的本体论视角。
第二次则是从本体论视角向认识论视角的转变，即从研究组织复杂性产生根源的客观视角转向研究组织决策者所认知的组织复杂性的主观视角。
因此，当前研究主要从结构视角、行为视角和认知视角界定组织复杂性。
结构复杂性强调组织复杂性代表着组织结构的错综复杂与多样性，通过分析结构单元的数量及单元间的相互作用关系来衡量组织复杂性，是一种组织层面的复杂性。
一般地，结构复杂性既可以用组织中垂直分布的职位层级数、组织中水平分布的职位数及与个人职位相关联的技术深度和广度四个维度来衡量组织内活动的数量和组织中子系统的数量(吕鸿江和刘洪，2009)；也可以用组织中结构单元之间链接的数量和管理水平及员工组织沟通和岗位关系的数量衡量结构单元关系的复杂性。
行为复杂性源于行为学派，强调组织复杂性是组织内部各行为主体受环境影响相互作用而表现出来的复杂特征，关注自组织等复杂行为模式赋予组织系统的整体复杂性，是组织成员层次的细微变化聚集产生的复杂组织系统。
认知复杂性侧重于描述组织的战略复杂性和目标复杂性，表明认知的困难性、不可预见性、不确定性和变化性。认知复杂性主要从目标复杂性和战略复杂性两个方面来衡量。
2、核心内容
组织复杂性的结构和测量研究主要集中于以下三个方面：组织结构复杂性测量、组织行为复杂性测量和组织认知复杂性测量。
（1）组织结构复杂性测量
组织结构复杂性测量目前关于组织结构复杂性的测量仍未达成共识。
Damanpour（1996）将组织结构复杂性分为水平(不同部门或职能)和垂直(不同职业角色)两个维度。
Daft(2001)则用水平(部门数量)、垂直(组织层级数量)和空间(地理分布)三个维度来衡量。
目前最具代表性的组织结构复杂性测量工具是NK模型，N代表组织单元数，K代表组织单元之间相互关系的数量( Moldoveanu,2004)。
（2）组织行为复杂性测量
一般地，行为学派主要通过外显行为、多主体行为以及环境复杂性三种方式测量组织复杂性。
如 Moldoveanu(2004)提出了基于生产行为算法理论的复杂性分类方法，分为简单生产行为(P类)、困难生产行为(NP类)和模糊行为(U类，如组织中的道德或心理行为)，并基于这三类行为提出了不同的复杂性测量算法函数。
多主体仿真法被广泛用来测量多主体行为复杂性，如自组织、突现等。
关于环境不确定性对组织行为复杂性的影响，目前一些研究根据环境复杂性来测量组织复杂性的近似指标( Rybakov,2001)，还有研究通过开发环境不确定性量表测量组织复杂性(吕鸿江和刘洪,2009)。
（3）组织认知复杂性测量
目前观点主要主张运用计算机仿真技术，通过模拟组织信息活动的复杂程度和计算困难程度来测量组织复杂性(Goodwin and Ziegler；1998)。
此外，还有学者通过测量组织目标复杂性和战略复杂性来测量组织的认知复杂性( Ashmos et al,1996)。
除了分别测量结构、行为和认知复杂性，还有学者将上述三种视角综合起来进行测量。
如Tang(2006)在中国情境下编制了企业组织复杂性量表，分为三个维度：结构复杂性(13题项)、目标复杂性(12题项)和战略复杂性(11题项)。经检验，该问卷内部一致性系数均在0.77以上。
关于组织复杂性和组织绩效的关系，当前研究结果呈现出“双刃”效应。
（1）组织复杂性对组织绩效的积极效应表现在：
组织结构复杂性会促进组织成员及部门间的信息交换，丰富沟通渠道( Ashmos et al.,2000)。
组织行为复杂性有利于丰富组织交流与沟通的模式(吕鸿江等,2009)。
组织认知复杂性不仅通过整合多元战略提升绩效，还促使组织追求多元目标而降低风险( Neill and Rose,2006）。
（2）组织复杂性对组织绩效的消极效应主要来源于传统机械学派，强调以下几种弊端：
组织结构复杂性可能使得领导决策所需的信息经常被拖延，以致耽误决策。组织信息传递延迟，还会引起组织部门间发生冲突，产生作弊行为，甚至会破坏组织间协作，使组织不得不浪费大量精力投入内部的情感沟通及权力重组。
组织行为复杂性会引发员工病休、离职以及CEO继任等问题。
组织认知复杂性会分散组织注意力，从而导致组织不能集中精力将每个特定的战略活动做到最好，导致组织活动失败。
实证研究也表明，组织复杂性与组织绩效之间是一种曲线关系，即组织绩效先随组织复杂性的增加而增加，后随结构复杂性的增加而下降。
结构复杂性与组织绩效之间存在倒U形曲线关系，战略复杂性与组织绩效之间存在U形曲线关系，目标复杂性与组织绩效之间存在倒U形曲线关系(吕鸿江和刘洪,2009)。
在过高或过低的组织复杂性之间有可能存在最优组织复杂性状态。处于这一状态的组织，就有可能实现最优的管理效率和最佳的组织绩效。
如何有效管理组织复杂性，不仅是管理实践者必须面对的现实问题，也是当今组织管理研究领域的热点问题。
组织外部的组织复杂性有助于组织适应市场环境的复杂性要求；而组织内部的组织复杂性会阻碍信息沟通、知识扩散等。
组织复杂性管理要注意以下核心问题：组织复杂性带来的成本问题、组织复杂性控制的有效性问题、组织复杂性增强带来的市场影响力下降问题、企业战略与市场策略对组织复杂性要求的差异、组织复杂性对竞争优势与组织学习能力的影响具有两面性、组织内外部复杂性的匹配问题等(刘洪,2008)。
如何在组织内外部建立平衡的复杂性(创造或简化)?如何发挥组织复杂性与环境复杂性的匹配效应?
对复杂性的适应创造并控制利用有利于让适宜的组织复杂性成为组织竞争优势的重要来源。
3、对管理者的启示
面对组织多变性、变异性、动态性、不可预知性等复杂特征，管理者应该怎样应对?
Anderson(1999)指出，“对管理者而言，复杂性管理的重点是将复杂性视为组织存在的既定条件，探求适应复杂性的理论与方法”。
组织复杂性理论的实证研究为管理者提供了应对策略，即可以从结构、行为、认知等角度做整体规划，并且不同的组织复杂性应该有不同的策略规划，以达到与最优绩效相匹配的组织复杂性状态。
随着环境复杂性的日益加剧，实践者们发现环境复杂性是外生的，它不以个别组织的意志为转移；而组织复杂性是由组织内外部非线性相互作用关系内生决定的。
因此，对于管理者而言，复杂性管理的重点是将环境复杂性视为组织生存和发展的必要条件，不断探索适应环境复杂性的理论和方法。
组织要想使其自身的复杂性与环境复杂性相匹配，就必须基于自组织、自学习、非线性正负反馈等机制改变自身的复杂性以努力适应环境复杂性。
首先，复杂性与规模及变化具有强相关性，因此规模的合理调控和稳定对复杂性的管理具有重要意义；其次，网络的层次数量对复杂性也有一定影响，在规模既定的情况下，如何设计组织结构的层次对复杂性管理有一定启示。
转型经济环境下，企业在关注发展动态适应、自主学习及自主创新等机制的同时，应特别关注自发变革和柔性协作机制，这两者往往是当前企业所忽视或无法接受的，但它们在利用组织复杂性为组织创造效能的过程中同样发挥着重要推动作用。
组织复杂性研究有助于分析组织成员的行为、组织结构、组织内部流程以及组织与环境之间的关系，同时还有助于考察组织内部的知识传播、信息交流与沟通。
处于复杂环境下的组织要意识到自身发展的复杂性阶段，不仅要通过增加或减少复杂性方法促进组织发展，还要根据自身复杂性特征确定适宜自身发展的最优组织形式，如混序组织、复杂适应组织等组织模式，并逐步探索其实现途径。
通过挖掘不同组织复杂性产生的根源，可以对不同口复杂性采取不同的管理策略。
