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钱学森被公认为当代中国最伟大的工程师之一，大家都知道他为中国的两弹一星事业立下了汗马功劳，也可能知道他早年在美国参与了NASA喷气推进实验室的建立，不过可能很少有人知道的是，钱学森晚年投入了近20年的时间在研究“系统工程”和“组织管理科学”上。为什么一个大科学家会研究这种听起来毫不科学的科学呢？
人类近100年来杰出的工程发明，比如汽车、飞机、火箭等设备，背后都有庞大的开发和研究团队。随着控制论、信息论和复杂系统理论的成熟，这些团队中组织架构管理、项目管理、人力资源管理中的问题和解决方案逐步形成了一门科学。如何组织成千上万名不同年龄、不同专业背景的工程师为一个共同的目标努力，在达成目标的同时满足工程师个人成长的需求和经济需求，是一件与实现目标本身一样困难甚至更加困难的事情。
1960年代美国进行登月任务的阿波罗计划可以说是人类历史上大型项目管理的巅峰之作。阿波罗计划完成后，其中的系统工程和组织管理经验被西方大学和相关机构迅速整理了成体系的教材和案例，这些教材和案例在几十年后依然有着深刻的指导意义和学习的价值。1970年代中国的两弹一星计划同样在稍小一点的规模上彰显了钱学森及其他两弹一星元勋杰出的组织管理能力。钱学森完成两弹一星计划之后，集中大量的时间和精力将实施两弹一星工程中的经验总结成了《论系统工程》。他的系统工程理论，对于西气东输、南水北调等中国改革开放后关乎国计民生的重大项目的建设起着重要的作用。
那么什么是系统功能呢？在《组织管理的技术——系统工程》一文里，钱学森这样总结道：
不论复杂的工程还是大企业，以至国家的部门，都可以作为一个体系；组织建立这个体系，经营运转这个体系是一项工程实践，就如水利枢纽，电力网，或钢铁联合企业的建设那样，是工程技术。所以应该统统看成是系统工程。当然，也正如我们习惯讲的工程技术又各有专门，如水力工程、机械工程、土木工程、电力工程、电子工程、冶金工程、化学工程等等一样，系统工程也还是一个总类名称。因体系性质不同，还可以再分：如工程体系的系统工程（像复杂武器体系的系统工程）叫工程系统工程，生产企业或企业体系的系统工程叫经济系统工程。国家机关的行政办公叫行政系统工程，科学技术研究工作的组织管理叫科学研究系统工程，打仗的组织指挥叫军事系统工程，后勤工作的组织管理叫后勤系统工程等等。也还可以再以专门工作方面来分，如档案资料的组织管理叫资料库系统工程，控制产品质量的组织管理叫质量保障系统工程等。
系统工程的概念和方法还可以用于更广泛的实践。除了上面讲的比较大的系统之外，设计一项不大的设备也要考虑设备各部件的协调，所以也要用系统工程的概念，因此在现有高等院校的工科专业课中也讲一点系统工程。我们这里说的组织管理科学也是吸取了这些实践经验而发展扩大的。其实再小一点的事也用得上系统工程的思想，如治病，要人、病、证三结合以人为主统筹考虑。这就是说要把人体作为一个复杂的体系，还要把人和环境作为一个复杂体系来考虑。
说到这里，大家也会感到系统工程的概念并不神秘，这是我们自有生产活动以来，已经干了几千年的事
在这篇1978年写成的文章里，钱学森还指出：
因为我们知道，我们需要的组织管理科学家和系统工程师，其数量和质量都决不会少于或次于自然科学家和一般工程技术的工程师。
说这么多的目的是，连钱学森这样的大科学家、大工程师都关注系统工程和组织管理，我们这些一般的工程师也需要认识到系统工程和组织管理的重要性。
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在中国高等院校的工科教育里，学生主要学习各种细分工科类别的知识，比较少接触系统工程方面的知识。对于航空航天、土木、化工方向的工科学生，大学里面不学无所谓，因为这些行业已经有了几十年发展的经验，有很多成熟的企业和公司，学生毕业后进入这些企业和公司就能开始学习；而电子、计算机、互联网和机器人行业由于是新兴产业，成熟的公司和企业也比较少有做大型复杂项目的经验，学生不仅在大学里学不到，到了企业和公司里也没有太多这方面的经验积累。而且话又说回来，就算学生到了企业、公司里会学到组织大型项目以及组织管理的能力，在大学里就能够提前接触这方面的知识和实践机会，肯定是更好的。
那么如何让大学工科学生在学校内就有机会实践系统工程和组织管理呢？答案基本只有一个：组织三十人以上的团队做机器人比赛。为什么只有机器人比赛合适，有以下几点原因：
1. 复杂度适中。首先肯定要做涉及硬件、软件、机械的复杂系统才锻炼人的能力，那么肯定是一个大型的工程项目。做火箭、飞机、水利工程和电网是很大型、复杂，但是太危险，而流行的互联网项目一般不涉及硬件和机械，在复杂度上又太小。机器人系统尺寸比人小，危险性相对低，需要的场地也比较合适。
2. 参赛学生背景比较多样。机器人上的控制系统需要自动化、机电等专业的学生；视觉识别、人工智能的算法需要计算机、信息科学等专业的学生；嵌入式系统设计需要电子工程、通信工程等专业的学生；机械设计需要机械、精密仪器等专业的学生；比赛的项目管理需要工业工程和工商管理等专业的学生……
3. 消耗费用适中。参加一年机器人比赛的花费通常在10万-50万人民币左右，这么多的资金就有了财务管理的需求。但又没有高得太离谱，来自学院的支持、外界的赞助，基本能够支撑这个费用。
4. 能为学校和老师争得荣誉及奖励。比如RoboMaster对抗赛，关注度极高，能给队伍和学校带来很好的宣传作用。RoboMaster AI挑战赛则能够激发学术研究的想法，带来科研成果。
5. 因为有一定的复杂度，参加的成员背景多样，所以有很多组织管理的实践需要去做。这也是这篇文章想要主要探讨的话题。
所以我非常建议大学学生，不管是工科还是非工科的同学，在大学里有机会都用不同方式参与一下机器人比赛。
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9月开学，上一年比赛的老队员要开始准备招新的工作了。这个时候要做一系列的宣传资料、把机器人调试好、申请学校的社团招新活动场地等等，这些东西我想每个团队都会去做，就不多说了。在招新前后这个阶段需要重视三个问题：
第一个是老队员的经验总结。把上一年参加比赛的老队员都叫回来，大家一起总结，去年花了多少钱？去年的团队管理有什么问题？比赛中出了什么问题？有多少老队员可以留下来指导新人？这种总结讨论重要，这是最简单有效为团队积累经验和技术的方式。大部分的机器人队都极度依靠个人能力而不是经验的传承，但是我们可以看出，在比赛中长期保持优秀的队伍，都有很良好的经验传承和老队员帮扶的制度。为了鼓励机器人队的经验传承，今年在大疆赞助的RoboMaster和Robocon两项赛事里，我们都增设了优秀队长和长期表现奖，对那些多次参加比赛并且作为队长提升团队能力的同学，或者那些常年成绩属于前列的学校，会有额外的奖金和证书。
第二个是确定新队员的招募方向和人数。一般来说，机器人队在招新的时候只面向工科专业，只区分机械、电控、算法三个方向。这个粗略的分类对于几个人的团队来说是没问题的，但是像RoboMaster这样复杂的比赛，需要专门划分出项目管理和测试工程师的角色负责做机器人之外的行政类事务。如果历史上招聘情况好，可以分出预备队员和正式队员，预备队员主要做测试的工作，正式队员做开发。项目管理的重要性需要特别强调一下，任何一个团队，必须有人提前列出切实可行的项目计划，并且放在团队最显眼醒目的地方，时时鞭策开发的工程师。很少有团队能够仅靠成员的自驱力来做事情。各个方向怎么定，各招多少人，需要提前做计划出来，并且针对性地进行面试。对于项目管理方面的面试，老队员们可以根据自己备赛的经历，参考网上的项目管理资料，做一些有队伍特色的面试方案出来。项目管理和队伍的宣传经理，都可以尽量吸收一些非工科背景但是对机器人有兴趣的同学。
第三个，建立团队的目标和使命感。老队员需要在赛季开始之初，就给团队设定目标、建立使命感。大部分同学加入机器人队肯定是抱着学一些牛逼技术的心态来的，另外也想获得比赛的奖项以获得考研加分等学校的奖励。团队需要平衡这两方面的需求，要在新队员入队的时候就得到充足的训练和指导，然后在新队员成长起来之后，让他们齐心为整个团队的目标努力。队长要根据队伍里成员的能力、经验、资金状况设定合适的目标，比如进入分区赛8强还是进入全国赛8强，要说服队伍成员为实现这个目标做一些自己原来没有期望会做的事情。
2017年5月，Facebook的创始人马克-扎克伯格在哈佛的毕业典礼演讲上讲了这样一个故事：
约翰·肯尼迪去参观NASA太空中心时遇到一个清洁工拿着扫把。肯尼迪问清洁工，您这是在干嘛呢？清洁工回答说：我在帮忙把人送上月球。
当时的NASA正在肯尼迪的倡导之下研究登月，那个清洁工不觉得自己只是在扫厕所，他相信自己的工作也是确保登月计划成功的一部分。
马克-扎克伯格认为这是使命感。使命感让我们重视团队的力量，重视团队每一个人的付出。大家自然而然地会认为，要做好机器人比赛，只要有强力的机械、电控、算法工程师就够了，但是团队里也有很多其他的工作可能会帮助或者阻碍团队做出优秀的机器人。比如打扫实验室的加工区和测试场地、整理工具，团队成员不需要浪费时间在找工具上面，能够让机器人的开发更顺利，比如报销账目保证团队有足够的资金，比如整理项目进度记录、会议记录、文档和参考资料。这些工作潜移默化地提高了团队的效率和战斗力，但是需要透过现象才能看到它们的本质。一个有使命感的团队应该要重视这些工作，把做这些工作的同学也当做团队重要的一部分。做项目管理和测试的同学不能觉得自己低其他人一等，其他那些做机械、电控、算法的同学也不能用不同的眼光看待项目管理和测试的同学。
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招新结束之后就是新队员的训练。在这个阶段团队一定要掌握合适的训练方法，避免透支老队员的情怀、让新队员和老队员不能形成正确的合作关系。一般来说，新队员训练需要制作一些简单的入门项目，掌握基本的技术知识。有的机器人队里老队员会事无巨细地指导新队员的学习过程，让新队员变得依赖老队员；有的机器人队里老队员会设计一些过于复杂或者不合理的训练项目，并且很少指导，让新队员失去继续学习的动力。团队一定要对新队员的培训形成制度化的方式，比如嵌入式的新队员要先自学一套STM32开发板的学习资料、然后再制作一辆4轮小车或者其他项目等等，这些过程要形成书面性的文档，放在团队的公共网盘里，老队员也要把新队员提出的问题整理成FAQ，改进文档或者附在文档后面。积累一两年之后能够形成有队伍特色的训练方式，提前准备好训练所需的物资和文档，将会极大提高新队员的战斗力、减少老队员指导新队员的带宽。
有些参加RoboMaster的学校会和RoboMaster组委会合作开展校内赛，抽取当年的RoboMaster对抗赛题目出来作为小型的比赛题目，让新队员做这样一个项目，也能够很好地训练、选拔新队员。
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新队员融入团队之后，就是备赛阶段。在制作RoboMaster机器人的过程当中，大多数队伍分配人力都是每个机器人的每个方向定好几个人，一个机器人的设计开发方向由队长或者较为强势的队员把控。这种做法导致不同机器人之间做相同技术方向的同学技术交流较少，资源调动僵硬，队长无法从宏观层面去把握各个机器人之间的配合，很多风险无法暴露出来。
从系统工程的角度来说，RoboMaster机器人队组建起来的第一件事是进行整体设计和任务拆解。整体设计包括设计组织的架构和设计项目推进的方式两部分。
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设计组织的架构非常重要，合理的组织架构能够让成员互相督促、互相发现和解决问题，共同提高团队的效率。大部分机器人队的工科同学都比较内敛，不太好意思主动站出来承担领导责任，也不好意思指出其他队伍里同学的问题，这种态度其实是非常有害的，因为发现问题视而不见或者对组织架构的问题听之任之，最后整个团队效率无法提升、在比赛中拿不到好成绩，同学们的心血和努力会被浪费。
对一个30人左右的机器人队，我们推荐下面这样的构架：
纵向黄色的图例为技术方向，分为四个组，每个组包含负责这个方向工作的所有同学，并各组有一名技术负责人，这个人需要有较强的协调能力和专业技术能力，也应该是组里面公认技术最强的人。每个小组内技术负责人要保证小组成员得到足够的个人能力的发展。测试组需要重点介绍一下，测试组平时进行模块级测试、整机功能测试、机器人之间对战的测试，测试组应该对一个开发任务是否完成有最终决定权，测试组的成员最后选拔成比赛操作手。
横向蓝色的图例按照兵种分为项目组，每个项目组安排一个产品经理，这个人优先让老队员担任，需要知识面宽广，对机械、硬件、软件的工作都非常熟悉，对机器人的需求有洞察力，能分清优先级，可以不承担太多的技术开发工作。队长和每个产品经理一起商讨好每个兵种的定位和功能作为项目需求，然后产品经理需要和项目组内部的人员商讨写好项目需求，产品经理需要和各组的技术负责人商讨人力需求，然后大家按需求制定项目计划开始执行，由项目管理同学进行进度监督。在每年的RoboMaster比赛中，步兵机器人会是一个定位和功能基本不变、主要需要优化细节的兵种，而英雄机器人每年的形态和定位都会稍有改变，因此两个项目组在不同时间点的人力需求会不同，两个负责的产品经理就需要讨论自己项目需要的人力该如何安排。产品经理还需要保证自己的项目组内的成员能够融洽地工作，可以通过聚餐、一起出游的方法增加彼此之间的默契。
指导老师、队长和项目管理负责整个组织的管理以及资源协调。技术小组的负责人、产品经理、队长、项目管理这些职位可以由一个人同时担当，能者多劳。但是不能把工作全部压在少数人身上。
需要明白的是组织架构不是僵化、一成不变的，当某个兵种的项目遇到困难的时候，技术负责人和产品经理需要根据项目的需求、队长定的优先级，合理的调动资源去解决问题，不要每个人做的任务分好之后一成不变。另外队长有权去确定项目管理、技术负责人和产品经理的人选，但是项目管理、技术负责人和产品经理也能够罢免不作为的队长。同学们在机器人队里为了实现整个团队的目标和使命感，就要秉承着对事不对人的态度解决人事问题，也不能把罢免队长或者负责人的角色看作是丢人的事情。同学们需要明白每个人都有自己的长处和不足之处，一个人做不了队长，但还是可以作为团队的主力，只是调整自己在团队中的定位而已。
对于人数较少的团队，上述组织架构也是一个组织机器人队的参考。而且机器人队应该总是要为新的一年做准备，即使今年没有完善的组织架构，也要争取在下一年建立起来，让机器人队能够成为学校里知名的社团。毕竟人在大学里待四年就走，还是要在江湖上留下自己的传说的。
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设计项目推进的方式是第二个关键。合理的组织架构是基础，而如何驱动各项目组、各技术小组的成员按时将机器人制作出来才是机器人队的任务核心。推进项目，一般有如下几个方式（各队伍可以根据自己团队的实际情况灵活采用，不需要教条式地机械执行）：
1. 开会。队长和项目管理要每周定期和技术组负责人、产品经理开例会；技术负责人要定期和小组成员开例会；产品经理要定期和项目组成员开例会。定期的例会不能长，按照参加会议的人数乘以5分钟为宜，不用讨论技术细节，只是为了同步进度以及发现风险，如果有人进度不达标，就要换人或者拆解他手头的工作。例会一定要形成会议记录，例会上发现的问题一定要形成执行计划。讨论技术细节的会议，由产品经理组织实际从事对应技术细节开发的同学进行。涉及越多技术细节的会议，参与的人越不能多，否则就会增加很多无意义的讨论，带来焦虑感。如果技术细节参与的人不多，怎么保证想出来的想法靠谱呢？就还要有评审会来保证。一个技术方案敲定并初步验证之后，必须引起其他机器人项目组或者其他技术小组里的骨干来评审、提问题，评审会上最需要各抒己见，所以参与的人越多越好，但是最终队长或者技术负责人必须对评审会上产生的新想法和意见拍板。所以队伍要学会开这三种会：例会，讨论会，评审会。
举个例子来说明几个会议的关系。在RoboMaster比赛中，17mm子弹一贯是通过摩擦轮机构进行发射的。在备赛期中，某次例会上某个机器的产品经理提出想通过气动装置发射17mm子弹，队长和其他技术负责人也觉得有必要做。经过队长同意后，产品经理召集了几个人进行气动发射机构的技术细节讨论，最后安排给某两个同学来制作。一个月后，同学把机构做了出来，这时候产品经理组织很多同事进行评审，给他们的设计提出意见和改进方向，最后大家在这个机构可不可用上产生了疑问，队长应该拍板说这个机构我们继续改进，或者放弃掉，或者作为技术储备今年先不用。
2. 项目进度记录。机器人队工作室的墙上、微信QQ群或者任何公共区域，必须时时刻刻有提醒全队成员项目进度的公告和记录。赛季重要事项（分区赛时间、技术报告和评审的时间）的时间表、整个团队的成员以及分工、各机器人的进度，最近重要的会议记录等等。淘宝买一些贴墙的白板以及白板笔只要十几块钱。另外，用公共服务器存机械图和硬件图、用代码版本管理工具存程序代码，这都是基础设施的建设，一定要完成。
3. 重视项目的关键节点。RoboMaster组委会在备赛期设置了提交技术报告、上传进度视频等时间节点。参赛队可以将这些时间节点看作是自己项目进展的关键节点，针对性地做计划。另外，队长和指导老师也应该设置一些机器人队内部的时间节点，比如内部进度报告演讲、内部对抗赛、给校领导做展示（问领导要钱）、给赞助商做展示（问赞助商要钱）等等，并且说明这些时间节点的意义，积极庆祝关键节点的达成，从而强化机器人队的使命感和凝聚力。知名的创业导师，香港科技大学的李泽湘教授，在学校指导机器人的队的时候就非常强调做进度报告PPT演讲的重要性，他认为这不仅是推动项目进展的关键，同时对于机器人队成员个人工程能力的提高也很有好处，毕竟能做好一个技术是一个层次，能做好而且能给别人介绍好则是更高的一个层次。
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任务拆解。RoboMaster是一个庞大的系统工程，不仅仅是做出几个机器人打打子弹那么简单。
对机器人来说，除了完成基本的移动、射击、变形等功能外，机器人本身的机械机构必须还能够经受大概10个g的撞击、底盘和动力系统具备500分钟连续工作的耐久性，发弹机构连续发射上万发子弹不出故障……所以备赛期不仅仅要完成功能的实现，还需要借鉴工业产品中的测试流程，对机器人耐久性和可维护性进行评估，确保机器人大部分模块寿命长、故障率低，小部分模块易于更换、维修方便快速。队长和项目管理在制定项目进度的时候，要为上述测试任务留出足够的时间。在评审会上，大家都要不停地问自己或者其他人这些问题：你这个东西这么设计，坏了怎么修；你这个代码这么写，如果传感器坏了有什么提示。
对制作机器人的团队来说，临场比赛需要把全部家当带到一个陌生的环境（分区赛或者总决赛的备场），然后选出12名场地队员。团队要在比赛间维修机器人，场地队员需要在赛前和赛中初始化、检修机器人，所以在备场和赛场，每一个人应该做什么，都应该在出发去比赛之前制定好计划。RoboMaster过去两年的比赛视频都放在网上，比赛规则手册中也描述了从备场到候场、赛场的流程，以前参赛过的老队员也都有一些进场的经验。机器人队应该根据这些信息，定好到备场后物资的负责人、机器人的负责人、团队休息和值班的方式等等，12名场地队员更是要在备赛期后半程深入参与测试组的工作，熟悉机器人的性能，学会维护和修理机器人，甚至演练进场退场的流程。所有流程化的工作，包括机器人开机以后应该执行哪些检查、各个场地队员的分工，都要写成书面的文档进行记录。
近年来机器人学中有一个比较热门的研究方向叫做人和机器人交互（Human Robot Interaction，HRI），研究的目的是如何设计机器人能使得人更好地理解机器人的行为。2015年著名的DARPA robotic challenge的一个重要结论就是要增强人和机器人之间的交互，而不仅仅是提高机器人的自主性。在RoboMaster的赛场上，HRI也是一个重要课题。机器人团队应该在设计机器人的时候就考虑如何更好地让队员、场地队员、操作手和机器人更好地协作。例如机电系统设置紧急停止按钮，出意外的时候能很快关停机器人；程序设置比赛模式和调试模式，在调试模式下底盘速度受到限制，这些措施防止机器人在意外情况下伤害队员。例如机器人上要装足够的显示屏和按钮，方便在不重新烧程序固件的情况下调试和切换程序；机器人应该有模块自检功能以及开机之后活动一些机构的功能，如果有机构或者模块出问题要在显示屏上做提示，这样能够方便场地队员在赛场上排查问题。其他的问题，比如如何用好组委会裁判系统提供的数据接口给操作手显示一些数据，如何在机器人上添加辅助的传感器提高自动化操控性，这都涉及各参赛队的机密就不细说了。
总而言之，队长和项目管理在赛季之初拆解未来一整个赛季的工作任务的时候，要充分考虑机器人的制作、机器人的测试、团队协作练习这三部分的工作，根据团队的人力和工作能力设置合理的目标，在一定需要进行团队协作练习的时间点到来的时候，即使机器人的制作没有完成，也要忍痛割爱，开始关注测试和团队的协作，因为很多时候在赛场上稳定才是取胜的关键。当然话又说回来，如果团队任务拆解得当，项目进度推进顺利，也不会出现需要忍痛割爱的情况。
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机器人系统需要应对外界的撞击、信号干扰和元件故障等问题，做机器人的团队也需要应对外界的干扰，比如队员突然请假、资金不足、供应商加工零件交付时间延迟等等问题，团队必须有足够的灵活性来应对这样的情况。如果评审会比较细致，大家互相都比较熟悉别人的工作，而且设计图和代码都放在公共空间里，那么一个队员请假，另一个参加过对他的工作评审的队员可以阅读一下他的工作之后很快接手，确保项目进度不受到影响。
以前我在机器人队面试新队员的时候，常常问这样一个问题：假如你是机器人队的主力，你们要参加的比赛公布了赛程，比赛日期恰好是你一门课的期末考试的时间，你会怎么做。大家为了表现自己对机器人队的热爱，大部分会说没事我找老师延后考试，于是我问你老师比较强硬不考就是要挂你你怎么办；也有一部分人说毕竟还是学业重要我去考试了。其实我期望的回答是，在考试前把自己的工作和成思路整理成文档，做好设计图的整理和代码的注释，交接给另一个同学去做。
前面三番五次说到文档的积累，我来举两个例子。比如说Robocon历史上唯一两联冠的西安交通大学（2007、2008年连续拿下世界冠军），当时队伍就特别重视文档的积累，队员在做完比赛以后，平时积累的资料复制粘贴一下就当毕业设计做了，而且还能拿到优秀毕业设计。获得RoboMaster 2017年总决赛冠军的华南理工大学，队员一边做机器人，一边就把平时积累的资料申请了专利，这样机器人队所在的实验室每年为学校贡献很多专利，也就能得到学校很多资金支持。因此文档的积累不仅能够作为经验传承教育机器人队的新人，也能够作为当届机器人队获得学校支持、给队员提升能力的重要途径。
谈到获得学校的资金支持，机器人队应该把参赛资金的进出也都当做系统工程的一部分。一方面，团队可以吸收一名学会计、财务方面专业的同学专门管理队伍的资金。另一方面，团队要把常用部件采购和加工的费用积累下来作为未来估算成本的依据，在项目进度评估的时候作为参考，长期能够稳定地控制参赛成本。除了比赛成绩，队员对于机器人制作加工的进度把控、成本把控等方面的心得，也可以用来说服学校提供更多资金支持。如果一帮大学生，参加完机器人比赛，就能给出非常专业的财务报表和成本控制方案，那么我相信学校肯定会信服你们在这个比赛里有所收获、赞助商会相信你们不会把拿到的赞助乱花，他们也会增加对机器人队的信心和支持。而且如果同学真的能够在大学就做出非常专业的财务报表和成本控制方案，我相信这个同学未来找优秀的工作也没什么问题。
上述问题只是机器人比赛这个系统工程中的几个方面。大家应该能够多少体会到，其实任何一家企业和公司的工程团队，甚至是航天科工、NASA这些拓展人类文明边界的组织的工程团队，所做的事情和机器人队的工作在性质上没什么区别，都是说服一些人（学校/赞助商/公司高层/国家）给他们钱做一个工程产品（RoboMaster机器人/产品/火箭/火星探索机器人）然后完成一个特定的任务（打赢比赛/卖出产品赚钱/完成深空探索项目）。同学们如果能够在机器人队就开始思考这些问题，也就能够为未来去做更牛逼的产品和项目打下坚实的基础。
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现在很多人一说机器人比赛，就希望搞创意赛，做一些创新的想法出来。然而想法是很廉价的，把任何一个智力正常、玩过不少电子产品的大学工科生关在房间里专心想，都可以产生很多有趣的创新想法来。但是要真的做出创新的产品，细节是魔鬼，制造产品过程中要处理的方方面面问题都是系统工程问题，而不是技术问题，我相信所有的智能制造行业从业者都有类似的体会。因此，既然大学生本身就有创新的想法和能力，这就不是需要我们在大学教育中去培养的，我们应该培养学生怎么去脚踏实地学习工程知识、组织工程团队去实现想法。
学习如何组织正规高效的工程团队，这个过程反而可能更加能够帮助到学生产生创新思维。解决机器人队的建设这一系统工程的要素是多思考，上述所介绍的问题只是为了队伍建设和项目进度推进而做的努力的各个方面，然而实际在执行的时候，需要同时推进：招人、制定项目计划、问学校要钱、找指导老师、找外界公司的赞助。招人的计划决定了队伍的构成，而项目的计划又对队伍的构成有了要求，给新人安排训练需要有明确的项目计划，问学校要钱需要有明确的项目计划，但是经费、招到团队的实力又限制了项目能做到什么程度、怎么制定计划。项目计划需要拆解成开发、测试、备赛几个环节，人力和资金都要正确地评估出来变成项目的节点和最后的大目标。队长、项目管理和各个机器人的负责人要锻炼自己的逻辑思维能力和大局观，时刻思考项目的风险是什么，哪个人或者哪种资源是项目的瓶颈，如果我安排这个同学做这个事情会怎样，如果这一笔资金给这个机器人不给那个机器人会怎样。队伍里的队员也要多思考，弄清楚自己在整个项目中的定位，知道自己的工作上下游都是谁，自己可以怎样影响整个团队。团队的使命感，往往建立在团队每一个成员对团队的大方向以及个人在大方向中的定位都很清晰的基础上。
另外在这个过程中学生能够培养逻辑思维能力和透过现象看本质的能力。比如表面上看这个比赛做几台机器人就够了，但本质上它还是人与人之间智力的较量；表面上看由人操控的机器人没什么技术含量，但是本质上它有很多重要的HRI问题。表面上看做项目管理、财务、人力资源管理在这个比赛里没什么用，但是本质上它们都能提高团队的效率。
有能力组织优秀的工程团队、具备透过现象看本质的能力后，学生不管是在校内做其他的竞赛或者科研活动，还是进入企业或公司，还是自己创业，都能够借助团队的力量把自己的想法更好地实现出来。这对学生的培养意义远大于让他们在大学内培养所谓的创新思维。
最后，用钱学森自己的例子做个结尾。当美国人说钱学森的战斗力顶得上五个师的时候，是因为他推公式牛逼么，是因为他空气动力学理论搞得很牛逼么，不完全是。是因为他通过大量的军工项目和写《工程控制论》展示出了自己超强的系统工程能力和组织管理能力。在我之前的文章里，我鼓励大家能够“一个人像一个团队一样”，但是一个工程师技术再强，如果不能带领团队，也是不能完全发挥出自己的战斗力的，一个人如果能掌握一个团队的能力，也应该更加明白怎么在团队里做事情。相信我辈中很多人以钱学森为楷模，那么希望大家在学习钱学森钻研科学的精神之外，也能学着像他一样锻炼自己的系统工程思维和组织管理能力。
转载自：知乎 YY硕
